什么是“万科式”危机感驱动？
在这份325页的年度报告里，万科开篇便在致股东信里写道：
对于房地产行业，2020年是一个时代的落幕，也是一个时代的开启，比销售数字更重要的是，行业竞争规则正发生深刻的改变。
郁亮眼中，万科要进行的，是一场“向制造业学习，通过我们的劳动挣加工制造、创造和服务的钱”的转型升级出路。
因为万科要面对的、乃至所有房地产企业都要面对的，是这个行业正式由金融红利时代步入了“管理红利时代”。
正如郁亮在业绩会上所说，“今年可以说是行业管理红利时代的元年，大家都在感叹挣钱不容易了，不能再依靠土地红利、金融红利赚钱了”。
3月31日，在万科2020年业绩会上，出席的管理层包括有万科董事会主席郁亮，万科总裁、首席执行官祝九胜，万科执行副总裁兼首席运营官王海武，万科执行副总裁、财务负责人韩慧华。
万科管理层们今年汇报的主题也很明了：2021年，万科的工作主题将是——“提升基本盘，实现有质量发展，拥抱管理红利时代”。
能否窥见那些行业目前还看不清的东西和趋势，是做行业龙头、做老大哥的一项重要技能。如果有一个新的时代，如果有一条新的征途、有一场新的淘汰赛，相信万科已经起跑向前了。
而如果我们用万科人最熟悉的跑步打一个比喻，进入新的十年赛道，这名36岁的长跑名将，是否还能在新的淘汰赛中领先领跑，跑下去、跑得好、跑得久？
关于管理红利时代到来的危与机，当下，可能还没有比此次万科业绩发布更能看得清晰的视角。
01，
万科的危机感：
“管理红利时代”正式到来
别忘了，万科是一家危机感驱动的公司。
今年财报，万科提出，“三道红线”的出台再次改写了行业规则，其影响并不亚于当年的土地招拍挂制度，依靠高杠杆、高负债、高库存实现高增长的模式难以为继，行业正式由金融红利时代步入“管理红利时代”。
本次年报和业绩会上，郁亮等万科管理层屡次强调的，便是这个“管理红利时代”。
郁亮指出：“在管理红利时代，最明显的变化，就是我们的房子要回归居住属性，房地产要回归实业属性，这是非常明确、清晰的趋势。大家都在感叹挣钱不容易了，不能再依靠土地红利、金融红利赚钱了，开发业务越来越像制造业，未来的竞争将更加激烈和全面。”
万科认为，管理红利时代对企业的能力提出了更高的要求，决定的是企业的生存，不能胜出则意味着被淘汰。
不得不说，中国房企的危机感驱动模式，在万科。
实际上，早在去年年底的收官会议上，万科集团对内便已明确地提出“管理红利时代元年”到来。
从以前只言片语偶尔提及，到如今全面地认知与拥抱，在面向14万员工的大会上，万科集团董事会主席郁亮以一篇万字报告，回顾了万科穿越不同周期的历史。
“新时代已经来临，而我们的认知和思维上还没做好准备，这将会贻误战机、导致行动不坚决、不统一。”
（郁亮在年会现场，图：万科周刊）
马拉松的胜利者往往善于在行业饱和中找到变化，在变化中找到机会。郁亮在当日的收官会议上说道： “长期最大化市场价值，意味着我们的工作方法要‘站在未来看今天，从今天走向未来’。”。
回到当日业绩会。
业绩会上，郁亮以十多年前的家电行业作参照，表示家电的行业十多年前便已经到了管理红利时代，到了接近饱和的天花板，但经过残酷的行业洗牌，存活下来的龙头企业最终都凭借着好产品、好服务和好的经营管理能力赢得了市场。
“家电行业的案例告诉我们，即使行业进入存量竞争时代，优秀企业依然可以通过自身的努力，实现大发展。管理红利时代仍然是大有可为的。”
“隔行不隔理。” 这是近期在万科集团总部流行的一句口头禅。
万科在财报中提出，因此，面对更高段位的竞赛，在做到“均好无短板”的同时，还要构建有助于实现发展轨道跃升的“制胜长项”。
“我觉得我们还是有出路的。”
郁亮业绩会上表示，机会和出路，首先来自于客户需求的变化，其次是城市发展的机会。
在去年的年报业绩会上，郁亮也曾说过：“首先是要记住客户给我们饭碗，只有照顾好自己的衣食父母，我们才能生存下来，才有发展的前提。”
02
万科的基本盘：
开发与经营并重，年内回归绿档
得客户者得天下。
从客户需求的角度出发，我们来看一下万科的2020成绩单。
年报显示，在房地产领域，万科已从开发为主转向开发与经营并重，从单一住宅产品开发转向全品类、全周期视角，聚焦提升综合住区的开发和服务能力。
报告期内，万科实现营业收入4191.1亿元，归属于上市公司股东的净利润415.2亿元，同比分别增长13.9%和6.8%。根据同日披露的分红派息预案，2020年公司拟合计派发分红145.2亿元，同比增长23%。
具体到2020年，万科持有货币现金1952亿元，为一年内到期有息负债的2.4倍；净负债率仅18.1%，保持了连续20年低于40%。截至目前，万科实现经营性净现金流连续12年为正，信用评级长期保持行业领先，国际三大评级机构标普、穆迪、惠誉分别维持万科“BBB+”、“Baa1”、“BBB+”的信用评级，评级展望均为“稳定”。
财报显示，2020年，万科实现销售金额7041.46亿元，同比增长11.6%，在43个城市市场排名前三，结算收入同比增长13%至3774.2亿元。
2020年，万科获取新项目168个，权益规划建筑面积2058.8万平方米，按照权益投资金额计算，新获取项目86.6%位于重点城市群。
而从城市发展的角度出发，万科则在2020年报《致股东》中提出，“在头部城市向世界级都市圈演进的过程中，TOD、城市更新、产城融合、智慧城市、大型复杂综合项目、新城/新片区规划等均是未来城市的必要元素。”
从实际表现来看，万科已在城市更新、TOD等领域逐步建立领先的竞争优势。年报显示，万科近年打造的深圳南头古城、上海上生新所、广州永庆坊、北京望京小街等多个城市更新项目，让城市历史文化街区焕发活力，成为了所在城市的文化新地标，受到当地政府和居民的认可。
在“轨道+物业”的TOD模式方面，万科提前布局，近两年开发运营的深圳臻湾汇、上海天空之城、杭州天空之城、重庆天地等多个项目也已成为所在城市的TOD综合开发代表项目。
此外，“三道红线”下，财务指标仍是重要的一环。
根据历年核心数据显示，万科归属于上市股东的净利润近10年的年复合增长率超过19%，加权平均ROE连续10年维持在19%以上，并已连续29年现金分红，自上市以来的分红累计达到836.9亿元。
万科董秘朱旭在业绩会上表示，截至2020年底，万科剔除预收账款的资产负债率70.4%，现金短债比1.8倍，净负债率18.1%，万科有信心年内回归到绿档，并保持在绿档。
03
万科的新赛道：
面对淘汰赛，继续领先领跑的追求不变
变化即机会，这两年来，万科的“安静”只是表面。
万科认为，尽管行业已经进入淘汰赛阶段，但发展的空间依然存在。城市化进程尚未结束，不同地区、不同业态之间，不平衡不充分的问题依然突出；住房租赁需求前景广阔；城市更新、老旧小区改 造蕴含发展机会；物业服务参与社区治理、城市治理的潜力巨大；疫情下冷链仓储迎来快速发展。
因此，万科以“城乡建设与生活服务商”为战略定位，沿着“与城市同步发展、与客户同步发展”两条主线，经过多年探索，一个庞大的万科版图已经浮出水面。
物业服务方面，“万物云”向空间科技服务商转变，布局“社区空间服务”、“商企空间服务”、“城市空间服务”等业务板块。2020年，万物云实现营业收入182.04亿元，同比增长27.36%；年末累计在管面积5.6亿平方米，其中一半来自于万科以外的项目，市场竞争力优势明显，签约及接管面积持续扩大。
商企服务板块，万物云旗下“万物梁行”保持了大中华区绝对领先地位，在149个城市累计服务超1700个项目，全年新增拓展超过200个项目，其中包括50个饱和收入超1000万元的重大项目，2020年收入实现两位数的增长率。
租赁住宅方面也是今年财报和业绩会提到数次的重点业务。
要知道，万科旗下集中式长租公寓品牌“泊寓”已成为国内规模最大、出租率最高的集中式长租公寓服务商，截至2020年底开业规模达14.24万间，实现全年营业收入25.4亿元，同比增长72.33%，整体出租率超过95%。
其中，北京成寿寺项目作为全国首个集体土地租赁住房项目开业前七天即满租，深圳云城旗舰店作为业内单店体量最大的门店，出租率达到99%。
物流仓储方面，经过5年发展，万科旗下“万纬物流”已成为中国规模最大的冷链物流综合服务商，2020年管理项目实现营业收入18.7亿元，同比增长37%，其中高标库和冷库收入同比分别增长29%和60%，累计在44个城市管理148个项目，可租赁建筑面积达1148万平方米。
总的来说，业务转型见成效，多个赛道领跑，取得这一成绩并不容易，背后是万科多年来不断探索业务边界得到的回报。
对于很多开发商来说，进入任何一个新业务版块都不是难事，难的是做长和做好。从长期来看，万科仍旧一直在一点一滴拓宽房地产企业未来的想象空间，当然，相应的成果也正在浮现。
正如万科在今年财报中提到的：“只有主动适应变化者，才有可能穿越荆棘，抵达成功的彼岸。回顾万科三十六年的历程，我们能走到今天，依靠的正是危机感下一次次的自省和警醒，是齐心协力度过的一次次挑战和历险。面对管理红利时代的淘汰赛，继续领先领跑、数一数二，依然是我们不变的追求。”
时间回到今年3月份，万科在深圳大梅沙举行了集团2021年春季例会。会议结束后，万科还特意准备了一个“彩蛋活动”：
由郁亮带头，所有参会的集团高管、各BG、BU和总部部门合伙人悉数参加，每个人都身着“筋厂制造”或“万事皆可”潮流T恤，每组合伙人都收到一个制作“万科星球”的手工任务，主题是——2049年，你理想中的万科是什么样的？
正如郁亮在当时春季例会上说的，中年危机、社交压力、生活负担已经挤压了每个职场人的梦想空间。如果没有梦想，我们将为什么而奋斗？
除了危机感，梦想也依旧重要。
本文来源：地产壹线
责任编辑：
陈跃_NO6916
