万科式内部创业：变相裁员还是管理架构再造?

变相裁员还是管理架构再造？一如以往，万科的一举一动都牵动着行业的目光。

自举起“城市配套服务商”的大旗之后，万科不断向商业、养老、度假、社区运营等新业务进军，但上述业务对于帮助万科打造城市配套服务生态系统似乎并不足够，如何在保持高效管理的前提下去推动更多的新业务？万科的答案是，鼓励员工在万科的生态圈内创业。

近期，一份由万科总裁郁亮签署的《万科集团内部创业管理办法》流出，这份文件提出：“鼓励员工在万科生态圈内创业，协助万科构建、丰富生态系统，为客户创造价值。”

万科方面向《中国经营报》记者透露，鼓励员工内部创业是万科推动以城市配套服务为中心的生态系统建设的重要一环，未来万科将在市场化原则的前提下，对万科员工的创业团队给予一定的资源支持和倾斜，这一方面有利于万科的公司管控，同时也能助推万科形成一个完善的城市服务生态系统。

万科最先提出的合伙人制度被地产企业竞相效仿，此次这份被外界称为“万科外部合伙人”的计划又将带来怎样的改变？

万科版“停薪留职”

根据万科提供的这份《内部创业管理办法》内容显示，万科支持内部员工创业限于在万科供职超过两年的员工，创业项目的范围必须符合万科的“城市配套服务商”导向以及对万科的生态系统建设有帮助，不损害万科的利益，对于符合上述条件的项目，万科将对创业团队给予一定的资源支持和倾斜，包括合作方介绍、内部专家及交流讨论平台的共享等等。

但作为创业的前提条件，万科内部员工必须先从万科辞职，对于经过万科试错委员会批准创业的离职员工，万科将保留离职前的职位和经济利润集体奖金等既得权益，两年内，创业员工可随时选择回归万科。

针对不同的创业项目标准，万科将通过股权、债权、可转债等形式对创业项目出资，原则上单个项目的出资额不超过3000万元，累计出资额不超过3亿元，前提是在创业项目中，创业员工的出资额不能低于万科的出资额，对于轻资产、服务类、技术类业务，万科将优先支持。

在风险管控方面，万科员工的创业项目将不能使用万科的品牌，对规模较大项目，万科还会保留审计权利以控制运营风险。

“这个设想始于万科内部员工提出，我们认为这对建设万科的生态系统是有帮助的，对创业员工保留职位也是给创业员工提供安全带，免除其后顾之忧。”万科方面对本报记者表示，如果员工的创业项目满足万科设计的大方向，员工可以在公司内部听取资金、法务、财务等各方面专家的建议后，形成项目方案向集团投资对接人报送商业计划书，经过集团试错委员会决策后就可实行，目前已经有一些员工有了初步的意向。

在万科内部，这个创业管理办法被称为“小草计划”。“城市配套服务商是一个大的生态系统，既需要大树业务、也需要有小草业务。万科的主要精力会放在做好大树业务，我们支持和鼓励这些内部创业的小草业务发展，它们的存在将有利于完善整个生态系统。”万科方面表示，鼓励内部员工创业将比员工到社会上创业更有优势，毕竟内部员工更理解万科的需求，而万科也能给予资金和资源方面的支持，员工创业的起点更高。

不少行业认为，万科当下推出内部创业计划与近一年来万科多位高管的离职有关，尤其是万科副总裁肖莉与毛大庆的离职对万科形成了触动。在毛大庆离职之时，万科总裁郁亮也曾表示，肖莉和毛大庆离职后，都将接受成为万科外部合伙人的邀请，继续和万科保持业务和情感上的联系。

碰巧的是，4月17日，也就是在万科内部创业计划流出后的两天，毛大庆在北京就与北京万科召开了一场新闻发布会，宣布与万科合作启动他的一个创业项目——优客工厂，这被认为是万科鼓励员工创业的一个典型案例。

对此，万科方面表示，事实上两者并没有必然的联系，“鼓励内部员工创业覆盖的是整个基层员工团体，与鼓励高管离职创业并不等同，而在毛大庆的创业项目中，万科也只是与其合作，并没有参与股权等投资”。

而针对外界解读的鼓励内部员工创业是一种变相裁员的说法，万科也表示明确否认，“内部员工的创业并非是强制性的，完全自主选择，而且我们还会在两年内保留创业员工的职位，并不会影响其在万科的正常职业发展，这与裁员是毫不相干的。”

管理改革：事业部制

在万科看来，实施小草计划一方面是推动建立万科城市配套服务商生态系统的需要，另一方面也符合万科做“轻资产”公司的要求。“从公司业务的角度看，万科的主业还是住宅地产，未来的业务结构不可能过于复杂，否则会增加管理成本。”万科方面表示，通过内部员工的自主创业去完善万科的整个业务生态系统，比万科自己本身去做会更适合。

尽管短期内可能难以看到内部员工创业对万科营造自身生态系统的直接影响，但这种做法反映在万科管理上的效果则是显而易见的：通过鼓励内部员工的创业，万科的员工将会得到分流，组织架构从而变得更轻，节省了大量的管理资源。

“可以看出，这实际就是一种以创业者为主导的变相‘合伙’，利益共享、风险共担的思路贯穿始终，万科是创业项目的股东，而创业者在创业中也有足够的才能施展空间。”克尔瑞分析师认为，通过激励这种内部创业，万科可以以最少的资源，完成潜在业务的前期覆盖以及快速拓展，未来如果创业项目做大，万科也有增股收购的可能和空间。

同时，由于单个项目的投资额有限以及不使用万科的品牌，万科完全能够承受创业项目失败的风险，而各种细则条款也给万科提供了可攻可退的机会，对于万科而言，这显然是一笔小投入大产出的“生意”。

事实上，为了将公司的架构进一步做“平”，降低管理成本，除了在公司外部实施小草计划外，万科当前还在内部进行另外一场管理架构方面的调整：建立事业中心制，让管理更扁平，减少层级。“万科去年一直坚持向区域和地方公司放权，但这还不够，万科的管理需要更加扁平和系统化，才能权责分明，提高各业务单元的积极性。”万科方面人士对记者表示。

据了解，万科目前已经形成了初步的事业部制设想：在原有的广深、上海、北京、成都四个大区域公司的架构基础上，针对现有业务再组建物业管理、养老和医疗、物流、酒店和度假四个大事业部，统管其对应的业务单元，每个事业部内部都单独核算，权属关系上与上述四个区域公司平行，直接隶属于万科总部。

“这个架构目前还没有最终确定下来，但思路大致已经明确，更多细节可能还有探讨的空间。”万科方面表示，通过组建大事业部，万科内部的管理会更趋于条块化，更利于各业务板块的发展。

这种“内部事业部制+外部的创业群”的管理架构或许将成为万科突破大公司管理弊端的路径之一，对于过去数年一直在谋求业务转型的万科而言，管理上的变革进程显然会来得更快一些。