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布局机器人、造新能源车 房企转型策略分化

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自2012年起,以万科为代表的众多房企开始主动拥抱多元化,提出战略转型。

据克而瑞统计,TOP30房企70%发布了多元化战略,TOP100房企97%布局了多元化业务。

但多元业务的开辟并不容易,多数房企在经过近10年发展后,地产开发业务依然牢牢占据主要营收位置,多元化探索收效甚微,转型成功的案例仍未出现,更有不少公司在探索过程中折戟。

进入2019年,大多转型的房企将精力重新投入到地产开发之上,多元探索的力度也大不相同,除了恒大和碧桂园等少数几家龙头企业积极探索多元化业务,大多数房企都表现出了更加审慎的态度。

房地产进入下半场后,是积极探索还是更加审慎,是相关多元化还是非相关多元化,这成为房企多元化路上的重要悬念。

策略各不同

虽然都在强调地产开发的重要性,但龙头房企在业务转型策略上出现分歧,在多元赛道的竞争中,各方释放的信号不尽相同,探索力度也出现轻重之分。

早在2012年,万科便提出地产行业已经进入白银时代,随即开始战略转型。而在去年南方区域9月月度例会上,董事长郁亮斩钉截铁地表示,做了三年还没做成的新业务不要再做。在今年3月26日万科举办的2018年业绩发布会上,郁亮仍表示,从到现在到未来10年,开发业务都将是万科的基本盘,目前无法找到比开发业务更赚钱的业务。

万科内部人士向时代周报记者表示,在公司内部,新业务的NOI(来自经营活动的净收入)需大于融资成本,基于这一原则,教育业务、养老业务、万村计划、酒店业务都已经暂停,在内部均被列为清理业务,不会再做进一步扩张。

金地集团方面也向时代周报记者表达了同样的态度,“我们的新业务一直都是在谨慎的探索实践阶段,不管怎样变化,未来很长一段时间内地产都是我们的主营业务,相关创新业务只是对地产业务的一个有机补充。”金地内部人士向记者如此阐释。

“现在还没什么多元业务,主要还是聚焦地产业务。”广州一家本土中小型房企向记者表示,该公司在多元业务布局上趋于谨慎,目前只有旅游度假这一个业务,而且也是从地产项目中附带出来。

相比于万科、金地对多元业务的谨慎,碧桂园与恒大动作频频。

在碧桂园2019年的工作会议上,董事会主席杨国强提出“打造高科技综合性企业”,并将农业和机器人产业提升至与地产同等重要的位置。

中国恒大董事局主席许家印在2018年业绩发布会上宣布,恒大完成了多元化布局,形成“以民生地产为基础,文化旅游、健康养生为两翼,高科技为龙头”的产业格局,

雅居乐进军多元产业的步伐也在日渐加速,在目前八大产业集团的多元化布局之下,不断扩大新业务边界。5月8日,雅居乐以2.04亿港元入股新能源汽车业务公司力世纪。

雅居乐方面对时代周报记者表示,此次投资是看好新能源车行业的发展前景,该合作主要是资本层面的财务投资,但是不排除今后双方在业务开展过程中出现协同的机会,目前公司坚持目前八大产业布局。

荆棘丛生

房企多元化道路上荆棘丛生。

以融创为例,因看好“美好生活”带来的消费升级机会,融创中国董事局主席孙宏斌驰援乐视系,以150亿元入股乐视网、乐视致新和乐视影业三家公司。一年之后,此次投资以165.5亿元亏损告终,孙宏斌表示,乐视是一笔失败的投资,并将其视作融创转型的代价。

2012年至2016年期间,花样年放缓了发展的脚步,从重资产的房地产开发商向轻资产转型。这带来的直接后果是公司发展规模陷入停滞,2012年花样年销售规模为80.14亿元,到2016年销售业绩仅为122.06亿元,几乎无增长。而被花样年寄予厚望的轻资产业务,在2016年,在总营收中的占比也仅在23%左右。2017年初,花样年提出第二次业务转型,重新加码房地产业务,实现轻重并举。

事实上,多元业务发展至今,在各大房企的营业收入结构中,地产主业仍占据绝对地位,占比高于90%,多元化业务变现能力有限,面临投资回报周期长、前期投入大等诸多难点。

明源地产研究院存量地产首席研究员艾振强向时代周报记者直言,开展新业务,前期要巨大投入,新鸿基从纯粹的开发销售到租售并举,也经历了巨大的阵痛期,需要遵守严格的财务纪律,不断降低杠杆,这些是内地房企暂时做不到的。

“降负债就要一个过程,一旦行情起来了,大家发现还是做开发更赚钱,新业务的盈利能力还没上来,甚至还在亏损,自然就成了弃子。” 艾振强补充道。

未来趋势

根据克尔瑞研究报告,目前多元化大致涉及19个方向,主要可以切分为四大板块:地产开发+,地产上下游,存量管理以及其他业务。

其中,地产开发+主要分为五大方向:养老地产、文旅地产、特色小镇、教育地产和物流地产。地产上下游业务涵盖金融、装配式建筑、代建、物业管理、互联网家装五个业务,长租公寓则是存量改造的重要蓝海。除了地产相关业务之外,文娱、零售业、大健康、农业、环保也备受青睐。

面对迷雾重重的多元化之路,房企到底应该如何布局选择?在易居CEO丁祖晟看来,真正的多元化应该是在实力基础上的业务再造和升级,否则新产业就只是沦为延续地产开发业务的手段而已。“商业、金融、旅游、教育、养老,这些能与住宅开发形成协同效应的产业几乎成为房企标配,其整个多元化产业围绕住宅产业进行开发,也降低了多元化的风险和偏差。”

他表示,另一方面,企业间业务交错更加复杂,企业间合作大于竞争,在具体项目上企业之间相互进行资源互换,共同寻找市场机会成为潮流。

艾振强表示,首先,多元化布局步伐不要迈得太大;其次,应该选择跟主业紧密结合的行业,比如商业,物业等试水;最后,要有组织机制的保证。

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