万科"大"物业：如何玩"轻""盈"

对手出牌的速度比想象中更快！

2015年，走过七年改革之路的万科物业开始着急了，它希望通过并购合作来实现快速增长。“要实现更大规模的覆盖面积，必须走出去。”万科董事局主席王石放话，从2015年开始，万科物业将全面接收各开发商的物业业务。

如果把得到资本市场认可、以增值服务为核心的彩生活模式定义为“成功”的话，那么万科物业正在走向一条与之截然相反的道路，它试图凭借传统服务去获取另一种成功。

万科物业认为，基于互联网技术基础之上的“睿平台”能解开行业普亏的症结，是深拓盈利能力的矛；而与项目收益、满意度同担风险的合伙人制度则是紧守服务能力的盾。

物业价值计进品牌溢价的万科集团不允许万科物业失败，一旦口碑受损，新项目销售将大打折扣。酝酿上市的万科物业必须得到资本市场和业主的双重认可，而这难度系数有点高。

暴走市场化道路

2014年底，万科物业合同管理面积约为10340万平，到今年6月，这个数字升至1.1亿平。虽然如此，其市占率也不过0.6%。

据瑞银证券估算，截至2014年底，全国管理物业面积约175亿平米，物业管理收入总计约3600 亿。

中国物业公司的集中度，与西方相距甚远。在美国，前50强的物业公司市场份额占到30%，最大的公司能占4%。

未成熟的国内市场给了物管公司跑马圈地好机会。如去年上市的物业股彩生活，通过收购手段已进阶为规模全球第二、中国第一的物管公司，管理面积达2.4亿平；标杆房企中海也即将分拆物业业务上市。

同行给了万科巨大压力。今年5月，在万科的股东大会上郁亮坦言，形势不等人，并表示将加快万科物业的上市进度。

截止至6月底，万科物业管理的自有小区为494个，服务客户数量为250万人。主席王石预测，10年后，客户数量是1000万。“但如果接受其他楼盘的物业，10年后则是6000万～8000万。”

万科物业正在加紧跑马圈地。5月16日，它接下第一个非万科开发的社区项目南京金隅紫京府，迈出市场化的第一步。其后，又陆续签下北京佰嘉物业和深圳卓弘物业等物业公司。

签约名单还将陆续增加新成员。万科物业内部人士透露，目前多个项目正在洽谈中，主要与国有物业公司接触。

万科物业事业部首席执行官朱保全立下的军令状是2015年完成5200万平拓展任务。但结合去年底和今年6月的管理面积来看，目前只完成了660万平左右的任务，上述内部人士表示，万科物业感觉吃力。不过，“下半年的步子会迈得更大些，毕竟有了集团的正式支持。”

6月底，万科集团发布公告称，董事会已同意万科物业通过并购与合作等市场化道路，追求快速增长的总体策略。

未来几年，万科物业新承接项目将大部分来自非万科开发的楼盘，但不承接与万科自有在售项目存在竞争关系的新房项目。

郁亮表示，万科物业做加法有自己的考虑。未来万科整个业务可概括为“三好住宅”（好房子、好服务、好社区）和“城市配套服务商”。存量房是中国楼市未来最大的商机所在地，身处社区和配套命门的物业业务不可或缺。

问诊“睿服务”

有观点认为，虽然同样是跑马圈地，但万科物业比彩生活温和得多，其市场化阻力更小,原因来自“睿服务”。

2014年9月，万科物业正式发布以移动互联技术为基础的睿平台、以管家为灵魂的服务中心和以实行事业合伙人制的管理中心构建的物业服务“FIT” 模型。

现阶段，万科物业仅是用“睿服务”改变物业系统，合作对象是物业公司而非小区项目，不改变业主和原有物业之间的合作关系，更不会取代其招牌 。

万科物业“睿服务”平台包括了业主手机端APP“住这儿”和工作人员手机端APP“助这儿”、EBA远程设备监控系统，以及将所有社区设施设备进行线上管控的“战图”系统等。

为此，万科物业对所有小区进行全面梳理，使所有项目都有经纬度，设施设备都有身份证，岗位都有二维码，员工都有经验值——互联网技术在传统物业服务上的具体应用，有效地完成了万科物业的O2O闭环。

例如在楼宇控制系统EBA中，Online用于发现问题，主要依靠各种设施设备传感器自动检测或业主、员工使用万科物业相关app报事。

Offline用于解决问题，服务中心的工作人员实地解决问题后须通过online进行确认，可以采取拍照上传、扫码确认或业主确认等多个方式。用抢单的形式来提高员工积极性，所完成任务将计入经验值，最终体现在薪酬上。

值得一提的是“睿服务”平台的另一个明星产品安保系统。通过在保安身上配备感应器，物业公司能随时获知其坐标及移动行为，力求提升保安的工作效率和节省人力成本。

传统物业服务的管理模式是现场人盯人，一个服务动作背后，经常需要几个管理动作的配合，层层相扣。也就是说，为了发挥5块钱的作用，必须多花N个5块钱。

近年来，高企的人力成本（占总支出85%）与企业收入天花板之间的矛盾日益加剧。为此，“睿服务”通过互联网技术降低人力、管理、监控成本的同时，也在开拓其他盈利渠道。

万科物业试图通过互联网技术使这个劳动密集型产业变身为知识密集型产业。2014年3月，万科物业推出“住这儿”APP，将小区商家拉上线，更联手百度启动了大数据研究以布局社区O2O。

遗憾的是，2014年万科物业19.9亿营收中，社区增值服务只贡献了2.7亿，其中又包含了场地经营等多项传统业务，由社区O2O带来的增值服务收入少之又少。

睿服务开拓的盈利水平目前仍有待证明。而它自身的盈利模式被看作基金管理的GP-LP。即万科签约使用“睿服务”的物业公司作为LP（有限合伙人），万科作为GP（普通合伙人）进行分利，在客户当前的经营管理现状上做出“增量”，根据约定比例，万科物业收取专业服务费。所有目标指向一处——万科物业在市场化中如何赚钱。

盈利能力大考验

虽然行业都清楚现阶段“社区O2O”的概念大过实质，但这无碍物业公司普遍向此转型。

万科物业的想法是，既然你不想做传统服务，那就交给我吧。朱保全曾透露，新技术的应用是痛苦的实践过程，探索成本高，睿平台历经4年才研究出来。

互联网技术的好处是复制的边际成本低，适合输出。而物业公司开发类似技术平台，启动资金高，对中小规模的企业而言尤其不现实。

睿平台模式的核心就是线上用万科系统，线下留给物业公司自己来做，同时万科的管理中心会协助管理。这牵涉到配套组合拳的问题，只有线上而无线下和制度支撑的体系是不完整的。

朱保全在一场演讲中分享万科物业的操作思路——当传统的物业管理工作可以通过移动终端以及后台系统进行统一管理的时，万科物业便把传统物业经理的工作分给管家。

“过去，小区的物管工作主要通过物业经理进行管理，而如今万科物业以小区为单位分配管家，管家手持移动终端，便可查询到小区住户的维修投诉等需求并能通过线下快速反应。”

而随着移动技术的应用和管家制度的引进，万科物业又在管理中心引进合伙人制度。万科物业向网易记者表示，这种对赌模式，极大地调动了合伙人提升现场服务品质和业主满意度的主观能动性。

管理中心合伙人需要投入一定的“风险保证金”，其所在的区域管理中心若收益大于预期，则与公司共享收益；若收益低于预期，则以缴纳的“风险保证金”与公司共担风险。

6月底，万科集团正式同意万科物业引入合伙人机制，并面向其内部员工进行10%的股权增发。其中3.3%的股份在2015年内直接分配给物业员工，剩余6.7%的股份作为未来的激励措施，将转让给物业公司员工。

朱保全认为，这标志着万科物业过去四年的变革成果得到集团董事会的认同，万科物业将承担起新的使命。今后将要独立面对残酷的市场，为市场化目标和对股东的承诺而努力。

2014年，万科物业营业利润率仅为13.24%，净利润仅3.8亿元，其中包括万科地产公司给予的品牌支持费、在建项目施工维护费、交楼前的检查费等各种名目的补贴。

市场化经营后，万科集团对万科物业自身的盈利业绩将有更高要求，在开源节流方面，万科物业将受到更多考验。

资本市场会买账吗？

除了坚持市场化道路和引进合伙人制度之外，集团董事会还鼓励万科物业开展更多创新业务和深社区服务来提升物业服务竞争力。不过，万科物业表示未来的核心还是放在传统的物业服务上。

朱保全认为物管的价值在于物业的保值和增值。去年6月30日，万科统计过一组数据，在旗下超300个管理社区中，68%项目楼盘比周边价格高。万科物业表示，物业服务对小区打理的好坏，对小区二手房价的影响程度可达到20%—40%。

“以资产的价格衡量物业工作的价值，用数据与信息化技术整合社区资源；利用互联网技术，让物业公司中普遍文化不高的人员也能有效管理。”朱保全如此总结未来思路。

他所理解的物业管理包括两个层面，一是给业主做的物业管理，另外一个是如何管好物业管理。

如此一来便不难理解万科物业将最传统的科层制组织架构颠覆，打造将睿平台置于顶层的“FIT”模型，万科物业变身成一个向住户和服务中心提供服务的双平台。

虽然有以增值服务为核心、轻资产运营的彩生活模式在前，但万科物业并不打算复制。显然，双方理解的社区O2O不是同一回事。万科试图凭借传统的物业服务去获取另一种成功。

万科物业的思考成果并未被业内一致看好。克尔瑞地产研究中心认为，若房企拆分物管板块上市仅是为了发展传统物业管理业务，以目前的收入水平，将很难得到资本市场认可，甚至连盈利都难以保证。

瑞银证券的看法是，目前万科物业估值约15亿，对整体市值贡献有限，其管理市占率仍有极大提高空间，重点是如何获得非自身建设项目的物业管理业务。

万科物业试图在传统物业与创新业务中达到平衡，更期望得到资本市场和业主的双重认可。朱保全5200万平“军令状”截止日期仅余不到半年，万科物业留下一个问号。